Часто противопоставляют проектную и процессную деятельность, хотя встречается «процессный подход при управлении проектами» и наоборот (путаница связана с неточностью термина «процессный подход»). «Процесс vs Проект» см. [Process24]. Проектная деятельность — как набор типовых процессов рассмотрена (формализована) во многих проектных Best Practice, причем значительно подробнее и объемнее чем «процессный подход»: управление бизнес-процессами, Business Process Management (BPM CBOK). Про проектное управление (проектный подход) написаны «тонны» книг и придумана масса стандартов: PMBOK, ISO 21500, PRINCE2 и др.
Здесь мы рассмотрим только различные подходы к организации организационной структуры организации при реализации в ней проектов (проектная деятельность организации). Ранее в Треугольник орг-структур компании. Часть 1 были рассмотрены базовые типы орг-структур: функциональная – процессная – матричная. Добавим конкретики и практики и приведём примеры реализации орг-структуры непроектной компании и ее Офиса управления проектами (Project Management Office, PMO), как виртуального (неформального), так и выделенного в орг-штатную единицу. В проектной компании типовые проекты реализуются обычно как регулярный процесс.
1 Типовые варианты орг-структуры
На рис. 1 и 2 показаны пять типовых вариантов орг-структуры для организации проектной работы. Варианты общеотраслевые, но можно считать, что рассмотрен пример для банка (четкое разделение front\ back, значимая роль бухгалтерии и т.п.).
Допустим, что есть четыре основных функциональных подразделения: фронт, бэк, бухгалтерия и ИТ, которые реализуют различные сквозные Регулярные процессы компании, а также процессы, организованные как проект (проектная деятельность компании).
Во главе каждого такого функционального подразделения стоит свой функциональный руководитель, которого иногда его называют «линейным», но линейное подразделение это все же про другое, см. [ORG1]. При внедрении нового продукта, реинжиниринге (коренное \ радикальное изменение) прежнего процесса или иной «большой» оптимизации — организуется проектная работа – либо в виде «виртуального» проектного образования или выделенной орг-структурной единицы (проектного офиса). Во главе проекта стоит проектный менеджер, это проектная горизонталь управления.
На первых этапах ведения проектов часто проектная работа в компании организуется «по совместительству». Рис. 1а (Матрица-пУ) отражает принцип, когда один и тот же работник-универсал совмещает несколько ролей: Проектного менеджера и тематического аналитика — специалиста по отдельной части (подпроцессу) проектируемого бизнес-процесса, например, бухгалтер (участник регулярных процессов) совмещает роль менеджера проекта. В конфигурации «Матрица-пУ», где п = «псевдо-матричная», У = универсал, выделена только роль, а не штатная единица, закрепляющая функциональное разделение труда в штатном расписании.
Может показаться, что это конфигурация Бригада-У («универсальные солдаты», см. [ORG1]), но в общем случае, это не так, т.к. менеджер проекта (проектный бригадир) не имеет полномочий единоначалия (единовластия в проектной команде), т.е. это по сути матричная структура (точнее псевдо-матричная). Назначение подхода (классификация орг-структуры) проводится по подчиненности, в данном случае через совместителя роли «проектный менеджер» вертикаль управления хоть и «упирается» в его руководителя, но члены проектной команды имеют и руководителя своего функционального подразделения (своего непосредственного начальника), отсюда и статус «псевдо-матричная». При реализации проекта по Матрице-пУ так или иначе «во главе угла» будут реализовываться цели руководителя подразделения, в котором работает проектный менеджер (в штате подразделения).
Тем не менее, даже такое элементарное объединение участников проекта в группу (виртуальные проектный офис плюс минимум компетенций по организации проектов) способно существенно повысить эффективность реализации проектов только лишь за счет устранения ограничений коммуникаций между сотрудниками разных подразделений. Ограничения до официального образования рабочих групп возникают из-за необходимости соблюдения субординации (подразумеваем «синие» компании по спиральной динамике), например, при взаимодействии сотрудников разных подразделений (А-Б) классической будет схема: сотруднику отдела А нужно вначале «дойти» до начальника отдела А, потом тот прокоммуницирует с начальником отдела Б и тот уже «спустит добро» на взаимодействие сотруднику отдела Б или, что чаще всего: всё взаимодействие сотрудников будет транслироваться через их начальников по принципу «испорченный телефон».
Матрица-пФ: п = «псевдо-матрица», Ф = функциональная специализация, выделенная в отдельную штатную единицу (проектный менеджер, бизнес-аналитик и т.п.).
На рис. 1б (Матрица-пФ) показан вариант выделения проектных менеджеров в отдельную штатную единицу (без совмещения ролей). Такие «вкрапления» менеджеров в общем случае не реализуют проектную Бригаду-Ф [ORG1], а формируют такую же матричную орг-структуру (есть специализация, но нет единоначалия) и реализация (в целом) проекта будет также «по указке» руководителя подразделения (как и в Матрице-пУ), в штате которого числится проектный менеджер. Однако если все члены проектной команды работают в одном функциональном подразделении, как это показано на рис. 1б для Проекта 1, то это будет процессный (бригадный) подход к орг-структуре конкретного проекта (Бригада-Ф [ORG1]).
Матрица-пФ-БО: БО = «базовый проектный офис», как центр проектных компетенций.
На рис. 1в показано образование самостоятельного функционального подразделения проектного офиса, но лишь как центра компетенций: методологического и ведения портфеля проектов (Portfolio management) компании. Проектные менеджеры (за штатом проектного офиса), как и в схеме рис. 1в, подчиняются своему непосредственному (линейному / функциональному) руководителю: это та же схема управления \ подчинения (рис. 1в), но с общим для всех проектных бригад (команд) методологом и с выделенным администратором портфеля проектов компании (отчетность по портфелю проектов). Начальник проектного офиса номинально имеет контроль над менеджерами проекта, но полнота власти сосредоточена у их руководителя — руководителя функционального подразделения в штате которого находится менеджер проекта.
Методолог: совершенствование проектного управления, стандарты, шаблоны проектных документов, контроль качества и аудит работы проектных команд, обучение.
Все схемы рис. 1 концептуально реализуют одинаковый подход: проектные менеджеры и исполнители проекта (команда проекта) – в составе функциональных подразделений, но организованы в проектные команды. Вертикаль (функциональное подразделение фронт, бэк, бухгалтерия и ИТ) и проектная горизонталь (команда проекта) хоть и образуют матрицу (проектную псевдо-матрицу), но это не «чистый» матричный подход, т.к. проектный менеджер не самостоятелен, а подчинен руководителю какого-либо функционального подразделения. Понятно, что у такого руководителя собственные цели, обычно учитывающие не результат процесса («костюм»), а оптимизацию «внутри собственного функционального колодца» («пуговицы»).
Типовым сценарием является концентрация проектных менеджеров в составе ИТ-подразделения. Когда проектный офис сформирован не как самостоятельное подразделение, а как структурное подразделение в службе IT, то обычно в провалах проектов виноват «кто угодно, но только не IT». Менеджер проекта должен выражать прежде всего интересы заказчика (даже если заказчик не понимает «чего сам хочет»). Такая организация процессного офиса (в составе IT или иного подразделения) — частая ошибка, т.к. главным фактором при реализации проектов является независимость проектного менеджера, что обеспечивается статусом проектного офиса – как самостоятельной орг-единицей (подконтрольность руководству компании).
В целях обеспечения независимости (и других целей) проектные менеджеры и аналитики (например, бизнес-аналитики или системные) включаются в состав проектного офиса, см. рис. 2а. Матрица-КО: КО = «классический проектный офис».
Рис. 2а задает классическую матричную орг-структуру (классический проектный офис), которая в зависимости от «политического веса» проектного офиса может быть «слабой», «сбалансированной» или «сильной» [ORG1]. Члены команды проекта участвуют в собственных регулярных процессах (бизнес-процессах) и выполняют требования своего менеджера проекта в зависимости от «балансировщика загрузки проект \ процесс» (приоретизации).
При полностью процессной орг-структуре (не показана на рисунках) вся команда проекта (или основная её часть) полностью состоит из сотрудников проектного офиса (проектного подразделения). Иллюстрацию можно посмотреть: Организационная модель выделенной проектной структуры
Там же показаны преимущества и недостатки проектного подхода к организации орг-структуры.
Матрица-ГС: ГС = «гибридная структура». Схема рис. 2б «Гибридная структура проектного офиса» эквивалентна «гибридный процессно-функциональный подход», рассмотренному в пункте 3.1 [ORG1].
В [ORG1] была показана критика матричного подхода («гнаться за двумя зайцами») в рамках «процессной составляющей» – как конфликт интересов между владельцем процесса и руководителем функционального подразделения — владельцем «функционального колодца». Однако в рамках «процессно — проектной составляющей» конфликт интересов обычно сводится лишь к приоритезации задач и загрузке «разделяемого» ресурса – одного и того же сотрудника, работающего как в составе регулярного бизнес-процесса, так и в рамках проекта:
2 Некоторые плюсы и минусы типов орг-структур
Виртуальный процессный офис в конфигурации Матрица-пУ позволяет «легкий вход» в проектную
